万亿生鲜电商市场大洗牌,谁将是最终的拯救者?

编辑:找物 来源:深氪新消费 133 2022-02-20 ›› 新闻资讯
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图片来源@视觉中国


文 | 深氪新消费,作者 | 李佳蔓,编辑 | 黄晓军


2021年,生鲜电商再次经历大洗牌。


同程生活破产、十荟团裁员、美菜网陷入“裁员、撤城”风波,橙心优选大面积收缩、饿了么“有菜”停止运营,曾经跻身这个行业独角兽企业的呆萝卜,也宣告停业。


社区生鲜的故事真的讲不下去了吗?众人疑问时,有媒体发布了这一年生鲜零售领域10大事件,其中盒马和京东七鲜的利好消息却分别占了2席。


这两个品牌能否给整体遇冷的生鲜行业带来生机?全行业拭目以待。


01 时效与成本如何协调?

《2021年中国生鲜电商行业研究报告》预计,中国生鲜零售市场规模将从2020年的5万亿元,增加至2025年的6.8万亿元。而受疫情影响,生鲜电商加速发展,预计2023年生鲜电商行业规模将超万亿,多种模式并存的格局仍将持续。


足以见得,这依旧是一个发展空间巨大的市场。只是,品牌玩家该如何在这样的增量中把握机会,还需复盘生鲜行业的发展,看清这个行业商业模式探索与验证。


首先,生鲜零售领域的1.0版本是生鲜超市,即城市大仓,代表就是天猫超市等。


此前,生鲜商家在每个城市有多多少少几个大仓,订单过来从仓库出货配送,但困局在于无法做到极速的配送体验,也许一般人觉得还OK,次日达也很快。


但是你家里要做午饭,我上午下单买块五花肉隔天到,这就是逗我们玩了,难道要饿一天隔天多吃点,还是我天天都在为明天的菜造计划表?


这就是2012-2013年的1.0生鲜电商探索阶段,主要方向是用普通电商的大仓物流来发货,基本只适用卖高价水果和进口食材,例如褚橙、本来生活、沱沱工社、易果生鲜。


第一代没有拼出一个所以然,第二代2.0生鲜超市马不停蹄开始烧钱,就是社区小仓。


创业者也在复盘,一些人觉得把少数的大仓换成无数个小仓不就解决了么?保证每3公里范围内至少有一个仓覆盖到,那么任何一个地点下单,马上由就近小仓发货,这样必然会以最快的速度到达消费者手中,解决生鲜的时效痛点。


这种模式理论上可行,但问题出在成本上。建这么多小仓,对整个的仓库管理和运营、租金、仓库间的调拨等都是巨大的成本考验。


2016-2017年迅速崛起的“生鲜2.0”,包括永辉等也都如履薄冰。因为企业做本地配送,市中心的生鲜超市既是店,也是仓储,围绕着店铺3公里范围来提供一小时送达服务,能保证新鲜。


但在成本考验下,生鲜2.0的客单价抬升不少,这使得产品与超市甚至菜市场相比的价格较为悬殊,一般家庭无法接受。


综合1.0和2.0版本,除了烧钱的资本和零售的巨头,对于一般的生鲜超市而言:客户有客户的抱怨,生鲜超市也是叫苦连天。


一个商贩说自己开生鲜超市4年,在郊区房租偏低,小店一共7个工作人员,一个行政班、两个收银、两个理货、两个生鲜员工,加上损耗、水电、物业、大概一个月50000元。


如果按照现在20%毛利,一个月卖到250000元才能持平,也就是一天大概要卖到10000元才能做到持平。


有业内人士也曾表示,包括现在提的新零售,如果没有超强的管理经验,没有一定的营销手段,没有一个愿意全身心投入的姿态很难走通。而1.0、 2.0 的玩家被大家所知悉的是资本和巨头,但其实还有数不清的小商贩折戟成沙,大部分小商贩看生鲜超市都是高投资、高风险、高强度、低毛利低回报。


对于资本和巨头,他们要重新洗牌,1.0和2.0生鲜不尽如人意,虽然都号称砍掉中间商环节,可是仓储、物流配送、管理成本加起来,如果没有补贴,不会比超市、菜市场便宜多少,还有便是质量参差不齐,不同批次、厂家口感等体验相差太多,最后就是前文提到生鲜是临时性消费,而现在大部分电商都是次日或者更长时间到货,没法满足冲动消费。


每日优鲜、U掌柜等前置仓模式,基本可以保证1小时内送达,吃货的福利,不过一些生鲜超市如果没有活动下,价格仍旧没有优势。


02 小仓价值如何被最大化?

而现在被Z时代追捧的盒马模式本质上是模式2.0的升级版,就是最大化“小仓”的价值,即是每平米店面产生最大效益。


盒马鲜生的店在4000平米,既有生鲜超市,也有餐饮区,整个超市有三分之一左右的地方是仓库,天花板上悬挂着送货的传送带,顾客必须在盒马鲜生App上付账,只做附近三公里的送货上门,但一定能做到30分钟送达。


盒马内部把盒马鲜生门店总结为“一店、二仓、五个中心”,即一个门店,前端为消费区,后端为仓储配送区,五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心和粉丝运营中心。


简单来分析一下盒马破圈的秘诀,首先是提升吸引力,盒马创新性地加大了海鲜区的面积占比,一进门,巨大而又干静的“水族馆”就能立刻吸引客户的眼球,提升整个超市的品味和档次。


还有创新性地引入现买现做,你能想象用买活蹦乱跳的生鲜的钱钱立马吃一顿海鲜盛宴吗?不用等,不用做,直接就在超市吃了。


其次是“仓店结合”。盒马创造了顶棚悬挂链系统,线上订单过来之后,立刻打捞,通过悬挂链几分钟之内运送到后仓处理,打包好之后,马上出库配送,整个过程在分分钟级别。还有就是引导流量到线上成交。


强制盒马APP买单,连支付宝都不行,大家都知道现在的APP的获客成本不是一点点难,所以盒马得天独厚,这就是为了把线下的流量引流到线上,做到了几乎零成本为APP获取新用户。


除此之外,盒马背靠阿里淘宝这样一个巨大的流量金矿,通过手淘APP获取了巨大的流量。这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。


还有一个杀手镧,是盒马自有品牌。这个东西不在于多,而在于启动。一旦启动,背后需要生鲜处理中心、冷藏冷冻配送中心等,包括中央厨房等联动……这些供应链能力的建设,为盒马支撑起了一个难以逾越的护城河。


不止如此,盒马还给自己定了很多KPI,《中国企业家》杂志的一篇文章说,阿里CEO张勇在做盒马鲜生之前,给盒马鲜生定了四条刚性的标准,分别是:


第一,线上交易要大于线下;


第二,线上每天的单店订单量要超过5000单;


第三,App不需要其他流量支持,能够独立生存;


第四,在冷链物流成本可控的背景下,实现30分钟送货上门,而这些总总都是为了增加每平米面积的收入。


现在盒马也不完全靠生鲜赚钱,开始尝试做商业地产。深圳开了第一家“盒马里”,是一个4万多平方米的购物中心,服装店、餐饮、亲子店都有,用最具人气的生鲜吸引人流,再靠引入品牌赚高流量的租金。


盒马如今打出不卖隔夜菜、隔夜肉、隔夜蛋,隔夜奶的口号,背后需要的是强大的供应链支撑体系以及基于数据的精准预测模型,正如大润发的老大黄明端所说:“这个东西是在架高门槛。”


像日日鲜牛奶,都是直接从产地来。盒马日日鲜的菜也是从产地来,而且都是可以溯源的,知道哪个菜在哪个产地哪个时期采收。


做生鲜3.0首先要有互联网思维,而盒马背后是阿里系的大数据支撑以及手淘的海量流量灌入。


网上有人这样评价盒马:盒马鲜生对于阿里最大的战略价值不在于它本身的发展带来的收益,阿里做盒马也不是为了开个超市,而是做一个样板间,让传统零售巨头们彻底绝望,纷纷投入阿里的怀抱。


在盒马生鲜春风得意之时,3.0版本的T11前来挑战,T11整体体验更有“高级感”。


比如,在T11,“鱼虾蟹贝”活鲜区整个品类都不选择河鱼,只选择优质海洋蛋白,除了日常餐食,在酒和零食品类上,T11下探了足够的深度。在中央广场店,在酒品类上,T11号称有2500个SKU。有很多细分品,包括威士忌、日韩酒品类,还有一个专门的红酒区,甚至,还在超市里开了一家高档酒吧。


也就是,你贵你好,我比你更贵更好,3.0仿佛就是不差钱的比赛。


现在的精品生鲜超市3.0售卖高品质高档次产品和服务,注重消费体验,前来迎战的有永辉绿标店、华润ole、绿地G-super、城市超市、citysuper、久光等。


03 OFC全域赋能靠谱吗?

很多人觉得真正能把“盒马模式”玩成功的,除了阿里,就只剩下京东了,反正阿里有的,京东都必须有,这盘棋就越来越好看了。


盒马鲜生、广州食得鲜是属于新零售业态的,线上下达,体验店一定半径以内快速送货产品质量、消费体验倒是相当不错,可是店面等相关成本也高的出奇,所以商品售价真心在高消费区域或许还适合发展,普通居民表示与自己无关。


生鲜电商目前看比较好的模式还是线下体验送货+线上下单,或许应该说是低配版的盒马。


这时候,京东七鲜应运而生,但是对于京东来讲,他们来得太晚了。盒马在阿里内部2015年就立项了,2016年就开出店了,迭代了将近两年才跑通。


而京东高仿盒马开出来的“7fresh”在2018年初才开业第一家。比起启动得晚,更让京东崩溃的可能是:盒马已经具备了模式快速输出能力,盒马的整套系统,都已经不仅只是跑通这么简单了。


在京东七鲜还在远处迭代试错的时候,盒马已经可以赋能,走向自营+加盟,并且比起开店早两年,盒马的“基于大数据的快速赋能体系”是更令人绝望的护城河。


到今天为止,京东的7fresh刚刚开两家,大众点评上的评价很高,客单价也比盒马相较便宜一点点。但是留给京东的时间不多了,但京东还是宣称18年内覆盖全北京(30家),3年全国开1000家。


而京东七鲜现在的战略布局有:


一是扎根京津冀,守好大本营,争取成为北京地区市民最爱的全渠道超市;


二是发力大湾区,以大湾区为南方重心,辐射南方省份。


七鲜开始聚焦于以七鲜超市为主力,卫星店七鲜生活为辅的发展模式。目前,整个七鲜业态中主要包括47家七鲜超市,以及16家小业态的社区店七鲜生活。


七鲜明确聚焦于京津冀和大湾区两个核心重点区域,重点开展供应链建设、效率提升等举措;此外,还有产品方面聚焦于几十只自营打造的心智产品、服务体验提升等战略布局,即一是店仓一体化;二是店中店;三是异业合作。


接下来以大店为主,面积2000-3000平米的七鲜超市,是七鲜业态本阶段发展的主力。郑锋坦言,原因在于从整体的业务增长和盈利模式上,七鲜超市最接近成功。


最后,对于生鲜超市,京东七鲜给出了新的解法---OFC模式,七鲜将商业模式顾问、店面及品类规划、全渠道积理系统(IT系统和数字化门店等)、供应链服务、APP线上运营、全渠道营销推广等赋能给合作方,帮助其实现全渠道拓展、店面升级、商品优化及运营服务提升。


京东已经和家万佳超市的合作就是这种模式,很快七鲜首家OFC模式的七鲜·家万佳美食生鲜超市、社区超市等多个全渠道零售业态门店将在唐山率先亮相。



再例如,天福便利店与京东展开合作推出社区团购合作模式,整合线上线下全渠道资源,借助天福5000多个连锁便利店,为社区居民提供产品与服务。OFC既发挥了天福线下实体店贴近消费者的地域优势,也发挥了京东供应链、技术、运营的优势,让双方实现了优势互补,让消费者成为最终受益者。


京东7FRESH把这种合作模式称作“OFC”,这种合作不是简单的供货,而是京东全渠道资源与实践能力与合作伙伴地域优势的互补。七鲜超市通过OFC模式赋能传统零售企业,帮助其优化经营思路,开辟线上渠道,寻求新的经营增长点,至于结果如何?我们拭目以待。


目前来说,除了便利店之外,还没有超市“加盟”的案例,但在三四线市场,超市类“咨询策划”公司成为这种模式的唯一生存模式。《零售圈》认为,七鲜的OFC模式,其实就一种超市类“咨询策划”类型的模式,是帮助传统零售提升改造,业绩改善的一种模式。


京东七鲜这种OFC模式,不会革传统超市的命,也不会自己去开超市,而是要代替,升级一部分“咨询策划”类公司的职能。这种模式的优势是品牌输出,供应链输出,模式输出,技术输出,是一种轻资产运营的模式,这或许是七鲜差异化竞争。


现在看,生鲜的尽头还是互联网。只是生鲜行业的破局之路,到底是盒马模式、T11模式、还是京东OFC?这依旧需要在新一年里探索和验证。

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